بانک مقالات رایگان مهندسی صنایع

شش سيگما و توليد ناب : 

روش شش سيگما و توليد ناب  نسبت بهم مانند سيب و پرتقال هستند . توليد ناب ،  سيستمي است که شامل کيفيت ، منابع انساني ، حفاظت ، مهندسي و ديگر ويژگي هاي حمايتي براي رشد صنايع اتومبيل مي باشد . در عوض شش سيگما ، نظريه اي است براي  بهبود کيفيت ،که روي قابليت هاي پروسه تمرکز دارد، و از صنايع الکترونيک سرچشمه  گرفته است . در مديريت کيفيت  اين دو نظريه مکمل هم هستند .

 درحالي که شش سيگما براي تعيين قابليت هاي پروسه بکار  مي رود،  ابزارهاي توليد ناب ، بخشي از جريان سنجش پيشرفت و يا رکورد ، بررسي موفقيت ، اثبات خطا در مورد مشکلات  مجزا ، وخطاهاي انساني و رفتن به سطح بالاتري ازکيفيت ، را بررسي مي کند .

سيستم کمربند مشکي ، نظريه منحصر بفردي است که بر اساس  مشاوره هاي داخلي براي بکار بستن شش سيگما و تلاش براي شفاف کردن شش سيگما براي توليد ناب بکار مي رود و در شرکت هاي مختلفي با سطوح موفقيتي  متفاوت بکار گفته شده است . در شرکتهايي که شش سيگما هنوز محتواي تکنيکي دارد ، توليد ناب هم روي مديريت و هم روي تکنولوژي تاثير گذار است و انتقال پذيری يک روش اجرا به ديگری ، يک نتيجه مسلم نيست .

مقايسه ابتکارات بهبود :

معمول ترين بخش قابل ارزيابي در مورد اين دو نظريه ان است که آنها رقيب هم هستند يا مکمل هم و يا در شرايطي مي توان آنها را يکسان  محسوب کرد .  اين مطلبي است که اکثر مهندسين هنگاميکه دچار مشکل مي شوند ، مايلند از ان اطلاع حاصل کنند . مثلا ممکن است يک ابتکار مشترک براي بکار بستن طرح X وجود داشته باشد، در حاليکه روزنامه هاي اقتصادي مي گويند که صنعت به سمت Y مي رود ، يا اينکه سازمان در 3 سال گذشته روي X کار کرده باشند و يک تغيير جديد در مديريت استراتژيک به Y توجه کرده است . چنين موقعيت هايي مهندسين را براي اطمينان  از اينکه TOC , ERP TQM  ,توليد ناب ، توليد سريع ، شش سيگما ، وبقيه روشها مي توانند تيم کاري موجود را بطرف يک هدف مشترک  ببرد، يا خير، نگران مي کند. در حاليکه ما اين نياز را  درک کرده ايم ،  اما ارائه  ان به مهندسين نگران الزاما نمي تواند بهترين روش باشد.

هنگاميکه عنوان هاي مختلفي داراي يک محتوا هستند لازم است که اين مطلب گفته شود . در طول 20 سال گذشته ، سيستم توليدي تويوتا ، JIT ، توليد در سطح جهاني، توليد ناب ، توليد همزمان ،  و ساخت ناب براي ارائه يک مطلب بکار رفته اند . از طرف ديگر، روش شش سيگما، در منشاء پيدايش ، فلسفه ، دامنه کاربرد ، محتواي تکنيکي و نظريات کاربردي ، با ديگران متفاوت است . هر چندکه مشاوران مي توانند روي شش سيگما و توليد ناب با مديريت از بالا و با استفاده از هر دو نظريه تاکيد کنند ، اما اين  ترکيب نمي توانند چيزي بيشتر از ديگر روشهايي باشد که در صنعت بکار  مي رود . هدف اصلي ما در اين مقاله آن است که توليد ناب و شش سيگما  هر دو نظريات با ارزشي هستند اما اينکه سعي کنيم انها را با هم ترکيب کنيم باعث سردرگمي خواهد شد. توليد ناب ، که هنوز درحال پيشرفت است  و تکميل نشده ، نتيجه  50 سال تلاش مي باشدکه ابتدا فقط در شرکت تويوتا مطرح شد و سپس  درميان سازندگان ديگر اتومبيل، ديگر صنايع و حالا درکشورهايي به غير از  ژاپن مطرح است . اين نظريه شامل کيفيت ، منابع انساني ،کنترل توليد ، و نگهداري  مي شود. شش سيگما ، از ابتداي پيدايش آن که 21 سال پيش در شرکت موتورلا بوده است ، بعنوان يک نظريه ابتکاري براي حل بحران کيفيت ، ايجاد شد و تا حدي مقبوليت يافت که مديران جنرال الکتريک بجز با اموزش و گرفتن گواهينامه در آن نمي توانند کار را از پيش ببرند و آن را موفق ترين برنامه توسعه در دو دهه گذشته قلمداد مي کنند .

برخي از هواداران شش سيگما و توليد ناب تلاش مي کنند  اين دو نظريه را فراتر از حيطه هايي که تابحال در آنها موفق بوده اند بکار بگيرند .  ما با چنين تلاشهايي موافق نيستيم ، توليد مقرون به صرفه درمورد توليد و ساخت کاربرد  دارد ، نه در مورد بيمه يا خطوط هوايي و بسياري از ابزارهاي فلسفي ان در خارج از محيط مربوطه کارايي خود را از دست مي دهند ، کارايي آنها در جايي است که مواد را به محصولات ساخته شده تبديل مي کنند . سازندگان شش سيگما ، آن را بعنوان انقلابي در مديريت و نه  فقط يک برنامه کيفي محسوب مي کنند . هنگامي که منظور سازندگان را در مورد کيفيت  دريافتيم ، درک خواهيم کردکه تلاش براي تعميم شش سيگما ، فراتر از مسئله کيفيت ، ايجاد سردرگمي مي کند.

محتواي تکنيکي شش سيگما در مقابل توليد ناب :

هنگامي که مي خواهيم سيب را با سيب مقايسه کنيم ، بحث محتواي تکنيکي را روي ويژگيهاي کيفي توليد ناب در مقابل شش سيگما متمرکز مي کنيم و حداقل مي توانيم  بگوئيم که همگرايي بين دو نظريه  مشهود نيست . گفته هاي زير از شيگئو شينگو و مايکل هري عدم توافق فلسفي اين دو نظريه را آشکار مي سازد.

·  شيگئو شينگو مي گويد: هنگامي که  براي اولين بار در مورد آمار در سال 1951 مطلبي  شنيدم، شديدا معتقد شدم که امار بهترين تکنيک موجود است و 26 سال طول کشيدتا از اين نظريه کاملا رهايي يابم يعني سال 1986

·  مايکل هري مي گويد : ما معتقديم که دانش اماري نسبت به عصر اطلاعات مانند سوخت فسيلي براي عصرصنعت است . در واقع آينده صنعت بستگي به درک آمارها دار د. 

شينگو هيچ جايي براي روش هايي اماري در کيفيت در نظر نمي گيرد اما بنيانگذار شش سيگما انهارا نه تنها براي کيفيت بلکه براي کل آينده صنعت اساسي مي داند . واضح است که اين گفته از متون مربط به اين دو نفر بدست آمده اند . اما زمينه اين گفته ها مشخص نيست، جداي از جبهه گيري در مورد اين دو نظريه مختلف، جاي تعجب است  که اين عقيده استوار را چگونه در اين موارد بدست آورده اند.  دنياي شينگو بيشتر در خودرو خلاصه مي شود . اما جهان هري ، دنياي الکترونيک است و اين دو صنعت  از نظر تاريخي  نظرات متفاوتي نسبت به کيفيت داشته اند.

در اغاز پيدايش صنايع خودروسازي ، تکنولوژي برتر و کليدي ساخت قطعات قابل تعويض ، مدلسازي در طراحي و حذف ارتعاشات با استفاده از ابزارهاي خاص بود که مي توانست روي فلزات  مختلف کار کند  و ظهور کنترل کيفي  آماري در دهه 1920  در اين صنايع ديده شد . تا اين تاريخ کارخانجات توليد خودرو و موتور بهترين کيفيت را ارائه مي دادند و در عين حال از متدهاي اماري درکيفيت استفاده نمي کردند. مشکلات عمده کيفيتي آنها ربطي به قابليت هاي پروسه نداشت بلکه به خطاهاي انساني مربوط مي شد . ماشين ها مي توانستند دامنه تلورانس مورد نظر را روز ورود و روز خروج ، و تا زماني که اپراتورها برنامه هاي صحيح را براي قطعات مناسب اجرا مي کردند حفظ کنند . بنابراين تعجبي نداشت که توجه روي پيشبرد کيفيت در اين صنايع ، جلوگيري از خطاي انساني باشد ، که به آن  اثبات خطا و يا پوکا- يوکه مي گفتند که اختراع غيرآماري شيگئو شينگو بود.

از طرف ديگر صنايع الکترونيک ، زادگاه رويکرد آماری به کنترل کيفيت است . شوارتز در شرکت بل لبز کار مي کرد . و بهترين کار او کتابي درمورد کنترل کيفيت آماري در شرکت وستون الکتريک است . 80 سال بعد از او صنايع  نيمه هادي از صنايعي بودند که بيشترين استفاده را از نرم افزارهاي تحليل آماري بردند و از اين آمارها براي افزايش بازده، که در واقع تلاشي براي بهبود کيفيت است ، استفاده کردند . دليل دوام روشهاي آماري در صنايع الکترونيک ، ناپايداري دروني در پروسه هاي ساخت نبوده ، بلکه دامنه نوآوري ها بود که شرکت ها را وادار مي کرد که با حجم بالايي از توليد به پيش بروند ، قبل از اينکه پروسه هاي آنها به حد کمال برسد، چيزي که در صنايع اتومبيل سازي معمول بود .  در دنياي الکترونيک اگر صبر کنيد تا پروسه هاي شما کامل شود ، محصولات شما منسوخ و از رده خارج خواهد شد.  پس نمي توانيد صبر کنيد تا مشکلات پروسه ها، قبل از توليد انبوه حل شود ، بنابراين روشهاي آماري که مي توانند به شما کمک کنند تا قابليت پروسه را تعيين کنيد، در مرکز  قرار دارند .

محتواي تکنيکي شش سيگما:

در سال 1981 هنگامي که شش سيگما ظهور يافت ، صنايع الکرونيک امريکا ، توسط رقباي ژاپني خود مورد هجوم قرار گرفتند ، رقيبهاي ژاپني ، کيفيت محصول خود را بدليل کاربرد کامل جنبش SPC با بکار بستن قواعد کيفيت مطمئن در سازمان مهندسي و توليد، بهبود داده بودند .  اما تلاش براي توسعه استفاده از روش هاي SPC  در شرکتهاي امريکايي نشان داد که ترکيبي از چارت هاي کنترلي ، هيستوگرام، نمودارهاي پراکندگي، روشهاي نمونه گيري ، برنامه هاي بازرسي و ديگر ابزارها که 70سال پيش توسط والتر شوارتز معرفي شدند و بعدها توسط دبليو- اي- ديمنگ ،  اي- والد و کي- ايشي کاوا توسعه يافتند ، براي محيط هايي مناسب هستندکه سنجش ها در آن بصورت دستي انجام مي شود و روي کاغذ يادداشت مي گردد ، با اينکه اين ابزارها گواهي براي خلاقيت  متکبرين آنهاست ، اما امروزه  بسيار عجيب و قديمي بنظر مي رسند .

از دهه 1930 نه تنها تکنولوژي جمع آوري اطلاعات تغيير يافت بلکه آمارگرهايي نيز مانند جان توکي  ابزارهاي فراواني که از نيروي پردازشگري کامپيوتر سود مي جست را ، ارائه کردند . امروزه ، تست گرهاي نيمه هادي ، صدها متغير رادر يک مدار جمع آوري مي کنند ، اما حتي در صنايع کامل ، تست گرهاي دوکي شکل درمراکز ماشيني ، ماشينهاي اندازه گيري (CMM) را تنظيم کنند و يا سيستم های نظارتی و جمع آوری اطلاعات (SCADA)  مي توانند ويژگيهاي بسيار زيادي از محصول را جمع آوري کرده و فورا آنها رادر دسترس افراد براي تحليل قرار دهند . حتي هر نرم افزار صفحه گسترده که روي هر دسک تاپ مهندسي در دسترس است همراه با يک بسته تحليلگر مي باشد که بسيار قويتر از SPC  هاي سنتي است . علاوه بر اين ، محصولات نرم افزاري آماري خاص،  تحليل هايي  از داده هاي چند متغيره انجام مي دهند و طراحي آزمايش با قيمتي کمتر از هزينه کار يک هفته يک مهندس در دسترس مي باشد .

 اما عوامل غير تکنيکي ابزارهاي مدرن را از درک خسارات احتمالي شان عاجز کرده است . دليل اين امر تکنولوژي نيست ، بلکه فقدان مهارت است . افراديکه ابزارهايي مانند تشخيص "فيشر" يا طرحهاي کسری کارخانه اي را از ازمايشها درک کنند ، معمولا درکارخانه ها کم پيدا مي شوند ، بعلاوه دانش آنها ارزش زيادي ندارد ، مگر انکه ميزان بار و سرعت لازم رابراي تراشکاري بدانند ، و افرادي که هم دانش پروسه و هم دانش اماري دارند در واقع وجود ندارند . شش سيگما سعي دارد که اين مشکل را با روشهاي زير حل کند.

·  کيت ابزاري هدف دار از تکنيک هاي آماري . منظور اين است که مهندسين پروژه اي تربيت کنيم که نتايج بسته هاي نرم افزاري اماري را بتواند تفسير کنند . نيازي نيست که آنها اصول آمار را بدانند ، اما بايد بدانندکه کدام ابزار را براي کدام مشکل بکار ببرند و همچنين بفهمند که اعداد آماري درباره پروسه چه مي گويند .

·   متدلوژي حل مسئله ،که قالبي سيستماتيک از داده هاي حاصل  براي بکارگيري و ثبت اطلاعات فراهم مي کند .

·   هدف نهايي شش سيگما و يا 4/3 اشکال در هر ميليون فرصت .

·  براي مربيان در سازمان جايگاهي معلوم شود و عنوان جذاب کمربند مشکي هاي شش سيگما به آنها داده شود . قبلا به آنها کارمندان  اماری گفته مي شد که اين عنوان مفهوم انساني زنده و پويا را در بر نداشت .

در حاليکه کمربند مشکي واژه اي مربوط به هنرهاي رزمي است ، اما در مکالمات روزمره  ژاپني ها براي معرفی يک شخص واقعا خبره و حرفه ای نيز همين واژه را بکار ميبرند ، اما کاربرد اين واژه در شش سيگما اهميت ويژه اي دارد . واضح است که افراد ماهر و استاد در هنرهاي چيني از جمله شوالين کونگ فو ، مانند بروس لي ، مي توانند به سادگي کمربند مشکي کاراته دريافت کنند . مشکل هنرهاي رزمي چيني ، نيز مانند آمارهاي مدرن ، ان است که هر استاد فقط قادر است يک يا دو فرد را در دوران زندگي خود تعليم دهد ، درحاليکه مربي کاراته مي تواند  صدها کمربند مشکي را تعليم دهد . همچنين کمربند مشکي هاي شش سيگما ممکن است انقدر مطلع نباشند که آنها را با آمارگران قديمي مقايسه کرد ، اما مهندسين ساخت که از پروسه نيز اطلاع داشته باشند را مي توان بعنوان کمربند مشکي شش سيگما با تعداد زياد و در مدت 9 ماه تا يکسال آموزش داد.

محتواي تکنيکي کيفيت ناب :

در اکثر صنايع بغير از الکترونيک مشکلات  قابليت پروسه ، در طول زمان بهبود محصول و يا ارائه محصول جديد حل مي شوند ،  قبل از اينکه توليد انبوه شروع شود . هنگاميکه قابليت پروسه معلوم گرديد ،کارخانه با يک تغيير درماهيت مشکلات کيفيتي مواجه مي شود . مشکلات از جريان پارامترهاي پروسه به حوادثي مجزا که بندرت  اتفاق مي افتند مانند شکست  ابزارها ، مراحل فراموش شده ، يا  اجزايي که بر چسب اشتباه د يافت کرده  اند ، تغيير مي يابند .  مشکل در اين مرحله آن است که اين اشتباهات  را سريعا آشکار کرده و برطرف سازيم . مشکلاتي که نياز به  تحليل  ريشه اي علت ها دارند ، بواسطه تعريف تابحال حل شده اند و اکنون است که سرعت بر مهارت تحليلی پيشی می گيرد . بنابراين روشهاي آماري اهميت کمتري پيدا مي کنند.

با جريان يک  تکه ، از زماني که بافر ورودي را ترک ميکند تا وقتي که به بوفر خروجي مي رسد ، هر قطعه بصورت انفرادي و مرحله به مرحله حرکت مي کند بدون اينکه اجازه تجمع WIP بين دستگاهها و يا ايستگاههاي کاري داده شود . اين روش چندين نتيجه براي عامل کيفيت دارد :

1-       زمان حرکت بين اين مراحل عمليات ، اندازه تعيين شده اي دارد که کوچکتر از فاصله بين دو عمليات است . در صورتي که قطعات پس از خروج ، مورد تست قرار گيرند ، پاسخهاي منفي تست منجربه بازگشت قطعه به خط توليد خواهد شد و اين  فرصت را پيدا نمي کنند که بيش از يک  بخش جلو بروند.

2-       بدليل اينکه قطعات بصورت اولين ورودی اولين خروجی (FIFO) حرکت مي کنند، در هر مرحله، توالي پروسه حفظ مي شود، و هر نقصي در قطعات در مرحله تست آشکار شده و پيگيري مي شود.

3-       در طي پروسه ، هر نقصي در يک قطعه در يک مرحله ، که مانع از اجراي موفق مرحله بعدي مي شود، فورا آشکار شده و از توليد قطعات ناقص بعدي جلوگيري مي شود

تاثير جريان يک تکه و اولين ورودی اولين خروجی ، توسط کنترل هاي کيفيت در پروسه پشتيبانی مي شود که شکل کنترل هاي حرکت/ توقف را پيدا مي کند که شينگو به آن بازرسي مداوم مي گويد .

درمورد هر يک از ويژگي ها ،گزينه هايي وجود دارند که عبارتند از :

·   بدون بررسی . اگر به مدت 10 سال يک مقدار خاص هميشه درست بود ، ديگر نيازي به چک کردن آن نيست.

· بررسی اولين وآخرين قطعه .  اين حالت  را مي توان در توليداتي  بکار برد که ويژگيهاي قطعات ، بين قطعه اول و آخر را بتوان بين اين دو جاي داد.  عمليات کنترل آنگاه بخشي از تنظيم کار مي شود تا وظيفه اي در حين توليد 

· بررسی صددرصد . بعنوان بخشي از برنامه روزانه ، اپراتورها هر قسمت را چک مي کنند و نقص ها را در يک جعبه قرمز قرار مي  دهند که بعدا توسط بخش کيفيت جمع آوري مي شود.

 اين مفاهيم براي بازرسان  کيفي که با روش SPC تعليم ديده اند ، به سختي پذيرفته مي شود ، زيرا آنها اندازه گيري و نمونه گيري را حذف کرده اند . مهندساني که درمورد کيفيت اموزش آماري ديده اند ، فکر مي کنند که هر گز نبايد از روش حرکت/ توقف استفاده شود، زيرا مي توان بجاي آن اندازه گيري را بکار برد چون اندازه گيري از نظر اطلاعات غنی تر است . اندازه گيری بيشتر از اينکه آيا يک اندازه يا بعد خاص بين دو هدف تعيين شده تنزل يافته است به شما می گويد . اندازه گيری دقيقا بيان می کند درچه محلي قرار دارد . همچنين به اين افراد گفته شدهکه صددرصد از قطعات را نمي توان اندازه گيري کرد و برنامه هاي نمونه گيري که بخوبي طراحي شده باشند مي توانند  همان اطلاعات را با هزينه کمتري در اختيار شما قرار دهند .

در زمينه ساخت ناب ، نمونه گيري در خطوط توليد و يا در هر ايستگاه کاري مجاز نيست و اينکار چندين دليل دارد . ابتدا ، اين  امر اجازه مي دهد که قطعات ناقص بين فواصل اندازه گيري انباشته  شوند، که اين از اهداف آشکارسازي و واکنش سريع نشان دادن در مقابل مشکل نيست . اين امر همچنين عمليات توليد را  متوقف مي کند . وظيفه اپراتورها اين است که بصورت پي در پي و تکراري  بين قسمتها حرکت  کنند ، اگر بخواهيد که اندازه گيري در مورد يک  قطعه از هر 5 قطعه در يک  عمليات انجام شود و در يک  مورد ديگر از هر هفت قطعه ، يک قطعه مورد  بررسي قرار گيرد ، برنامه عادي اپراتور را بر هم زده ايد . از طرف ديگر ، چک کردن هر قطعه مي تواند بخشي از اين برنامه باشد و روش توقف/ حرکت را مي توان بکار برد تا اين بررسي  ها بقدر کافي سريع انجام شوند ، بطوريکه سرعت توليد را کند نکنند .

با فرض اينکه مشکلاتي که مي خواهيم آشکار کنيم ، تغييرات مجزايي هستند نه  مشکلات مرتبط ، اطلاعاتي را بخاطر استفاده از روش توقف/ حرکت بجاي روش اندازه گيري از دست مي دهيم ، و اين ضرر بيشتري نسبت به زماني دارد که هر قطعه را بجاي چند نمونه مورد تست قرار دهيم ، البته  با فرض اينکه هدف آشکارسازي سريع نقايص باشد. مجموعه اي از سنجش ها و گردآوري انها روي چارت کنترل معمولا انجام مي شود تا  دستوراتي درباره آنها داده شود . اين کار را نيز مي توان بدون متوقف کردن خط توليد انجام داد ، مثلا هنگاميکه قطعات کامل شده اند و يا هنگامي که قطعات بين  ايستگاههاي کاري قرار دارند ، البته بعد از اشکار شدن نقص قطعه آن را در محل جداگانه اي قرار مي دهند . جريان يک تکه کار و FIFO هميشه در ايستگاههاي کاري U شکل بکار نمي روند . اما شکل U در خط توليد نيز روي کيفيت تاثير دارد ، زيرا اپراتورها با ديدن قطعات ورودي و خروجي درکنار هم بهتر از مشکلات کيفيتي آگاه مي شوند .

روش هايي که در اين بخش شرح داده شد نمي توانند در پروسه هايي که درصد  دو رقمي از نقايص ر ادارا مي باشند ، بکار روند . توليد در حجم  بالا، با يک روش غير يکنواخت، نيازمند ايستگاههايي بين هر دو عمليات است و اينکار فقط به منظور پيشگيري از عمليات در جهت مخالف مي باشد . ويژگي هاي پروسه و تداوم کار  انجام گرفته با ابزارهاي آماري ، براي جريان يک تکه کار و FIFO مناسب است، و پروسه را قادر مي  سازد که به مرحله بعدي برود. جريان يک تکه کار و FIFO با روش توقف / حرکت و بررسيهاي مداوم ، باز هم براي رسيدن به سرعتهاي PPM پايين کافي نيست ، زيرا خطاي انساني که روي قطعات  بطور مجزا اثر مي گذارد هنوز ممکن است  و در اينجاست که برنامه هاي بدون خطا لازم مي شوند . برنامه بدون خطا يک استراتژي است که شما را از نرخ عدم موفقيت پايين به نرخ عدم موفقيت بي نهايت کم رهنمون مي شود ، مثلا 15PPM و يا در حد ميزان خطا بين 5 سيگما و 6 سيگما در فرهنگ لغات 6 سيگما مي باشد .

مشکلات  به کار گيری :

يا اينکه واضح است که محتواي تکنيکي شش سيگما و کيفيت ناب با هم متفاوتند و به زمينه هاي مختلفي تعلق دارند ، اما ويژگي جديدي در شش سيگما هست که بايد مورد بحث قرار بگيرد :  سيستم کمربند مشکي و ارتباط ان با نظريه تغيير مديريت ، چيزي فراتر از محدوده بکارگيري شش سيگما است . اين سيستم در بسياري از شرکت ها بکار گرفته شده ، هنگاميکه مديريت تحت تاثير موتورلا و يا GE براي شروع برنامه  شش سيگما ، قرار گرفت ، فقط به منظور درک اينکه ، آنچه که نياز دارند برنامه توسعه کيفيت براساس  آمار نيست ، بلکه  نظريه اي قابل درک براي توسعه ، مانند ساخت ناب است ، از اين سيستم استفاده کرده اند .  با داشتن افراد کمربند مشکي در محيط شرکت ، مسئولين شرکت ها تصميم گرفتند که بهترين نظريه آن است که کمربند  مشکي ها  را در تکنيک هاي ناب آموزش داده و آنها را براي بکارگيري اين تکنيک ها بکار  ببريم . موفقيت چنين روشي را نسبت به بهبود کيفيت ، به سختي مي توان  تعيين کرد ، زيرا بهبود کيفيت را از بيرون مي توان  مشاهده نمود ، زيرا مديريت  هميشه موفقيت هاي عمده را گزارش مي دهد ، اما شواهدي هست که نشان ميدهد اينگونه انتقال نظريات کاربردي از يک  کاربرد به ديگر ، آنقدرها هم ساده نيست و جامعه روبه رشد کاربران ساخت ناب در امريکا بر سيستم کمربند مشکي ها قابل انطباق نمي باشند .

ويژگي هاي عمده و عام سيستم کمربند مشکي ها در شش سيگما بصورت زير است :

1-       يک درصد از کل نيروي کار بايستي آموزش ببينند و صلاحيت کمربند مشکي ها را پيدا کنند . گروه حاصل در شرکت جزء نخبگان هستند و از همه مديران انتظار مي رود بهترين و شفاف ترين طرح ها را براي اين برنامه فراهم کنند .

2-       کمربند مشکي يک عنوان شغلي است و يک کار تمام وقت بعنوان يک مشاور داخلي محسوب مي شود . کمربند مشکي ها قدرت مديريت خطی ر اندارند و هرگاه که از انها از نظر تکنيکي کمک خواسته شود به کمک پروژه مي آيند .

3-       کمربند مشکي ها مستقيما به مدير واحد گزارش مي دهند و با رئيس کمربند مشکی ها که بر پيشرفت حرفه اي آنها نظارت دارند در ارتباط مي باشند .

4-       آموزش هاي کمربند مشکي ها ، اموزش کلاسي و کار پروژه اي رادر مدتي از 9ماه تا يکسال بصورت ترکيبي انجام مي دهند . کساني که در يک پروژه شرکت کنند ، کمربند سبزها ناميده مي شوند ، انها پس از دفاع کردن از يک پروژه در حضور يک هيئت از کمربند مشکي ها و رئيس آنها ، تبديل به کمربند مشکي مي شوند .

البته هر شرکتي که از اين سيستم استفاده مي کند ، آن را متناسب با وضعيت خودش به روشي خاص بکار مي برد ، بطور مثال اگر گواهينامه کمبرند مشکي ، براي پيشرفت در مسير مديريت لازم باشد، انگاه نسبت کمربند مشکي ها در نيروي کار ، احتمالا يک درصد افزايش مي يابد و شرکت کمربند مشکي هايي دارد که ديگر مشاوران  داخلي شرکت نيستند و بعضي شرکت هاي ديگر نياز به گواهينامه کمربند مشکلي را حذف مي کنند . در حاليکه يک کمربند مشکي  در شش سيگما نه ماه تا يکسال آموزش مي بيند ، اما برخي شرکت ها دوره را به 4 تا 5 ماه تقليل مي دهند و اساس کار را روي دريافت گواهينامه قرار مي دهند . توصيه هايي که در اينجا ارائه مي شود ، در رابطه با اين تغييرات خاص در شرکتها نيست.

در صورتي که کيفيت بد محصول ، بقاي شرکت را تهديد کند ، تشکيل يک درصد از نخبگان نيروي کار  بصورت کمربند مشکي ها با ماموريتي آشکار با ماهيت تکنيکي  حمايتي ، نمي تواند مشکلي ايجاد کند .  بکار گرفتن ساخت ناب ، نيز در هر دو بعد  تکنيکي و مديريتي  راه ديگري  است .  يک مسئله ان است که مشکل کار را در پروسه  ساخت در هر ماشين پيدا کنيم . راه ديگر آن است که عادت هاي کاري را تغيير دهيم ،  الگوي جريان ماده خام ، سيستم دستمزدها را اصلاح کنيم . در مراحل اوليه ، مهندسين سعي دارند جنبه تکنيکي ساخت ناب را پيدا کنند ، که در مقايسه با تحليل متغيرها ، برآورد نادرست از چالش هاي مديريتي  و بازبيني عمليات ، اهميت کمتري دارد . نه تنها اين کار مشکل تر است بلکه مديران قسمت هاي حمايت کننده علاقه اي ندارند که بهترين افراد خود را براي اجراي اين برنامه از دست بدهند .

بعلاوه مشاور داخلي مقامي نيست که يک فرد از طريق آن بتواند تغييراتي در مقياس  وسيع در يک تشکيلات توليدي ايجاد کند . براي مثال ، يک کمربند  مشکي از طرف اداره مامور مي شود که روش ساخت ناب را در يک کارخانه دور دست ، ايجاد کرده و آن را به پيش ببرد ، اما چون در موقعيت قرار ندارد و مسئوليتي براي وادار کردن افراد به  انجام کار ندارد نمي تواند کاري کند . در صورتي که اگر مدير خود کارخانه داراي انگيزه شود ، آنگاه تقاضاي کمک خواهد کرد  و در عوض ماموريت از جانب کارخانه به فرد کمربند مشکي  محول خواهدشد ، فقط به اين دليل که در هرکارخانه بايد يک کمربند مشکي  وجود داشته  باشد  . بعنوان  يک مشاور داخلي کمربند مشکي ، هيچ مسئوليت رسمي براي شروع پروژه  ندارد و نمي تواند بجاي يک مشاور خارجي  توسط مدير کارخانه بکار گرفته شود . ما مواردي را سراغ داريم که کمربند مشکي ها موقعيت هايي در کارخانه پيدا مي کنند که احساس مي کند بدون نياز به نظارت ، خودشان مسئول هستند.

اين توصيه ها به آن معني نيست که سيستم کمربند مشکي ها نمي توانند براي حمايت از بکارگيري ساخت ناب عمل کنند ،  بلکه مي گوئيم که نمي توان نتيجه گرفت که وظيفه آنها چنين است . تغييرات دال بر تبديل ناب ، تاثير عميق تري روي عمر سازمان دارد تا شش سيگما ، و نظريه کاربردي که براي يک  شرکت  خوب کار مي کند ممکن است براي شرکت هاي ديگر نياز به تطبيق با شرايط داشته باشد .

از سال 1987 ، ميشل بادين براي مشترياني مانند شرکت هونداي امريکا ،  بوئينگ ، متال پوروپف هويچست و موتورلا مشاوره انجام داده و دوره هاي کوتاه آموزشي در مورد  توليد مقرون به صرفه را در سازمان  هايي مانند UC بر کلي، مرکز توليد هنگ کنگ انجام داده است. او عضو انستيوي MMTI ( انستيوي ساخت و مديريت  و تکنولوژي)  مي باشد .